Budujte rodinu

Ekonomický útlum přinesl uměleckým organizacím mnoho problémů, ale zdá se, že i příležitostí. Které z nich jsou podle vás nejvýznamnější?

Díky krizi se umělecké organizace mohou lépe soustředit na své poslání. Znamená to nemilosrdně odmítat projekty, které – měřeno právě optikou poslání – nedávají smysl, a mnohem agresivněji soustřeďovat síly v oblastech, které naopak stojí za to. Musejí také zaměřit pozornost na to, jestli je jejich publikum a podporovatelé považují za úspěšné. Jde vlastně zároveň o výzvu i příležitost. Dalším trendem, který reálně pozorujeme a který považuji za velký problém, je posun na straně podporovatelů, kteří místo umění samotného chtějí podporovat umění s přidanou hodnotou [edukativní aktivity, umění pro sociálně a jinak znevýhodněné skupiny apod. – pozn. E. K.].

Proč je to problém?

Myslím, že je to velmi znepokojující, ačkoliv chápu, proč se to děje. Pozorujeme tento trend na úrovni veřejné, soukromé i korporátní sféry. Lidé chtějí velmi přesně vědět, jaký účinek neboli výnos jejich prostředky mají. Dívají se na investici do kultury stejně jako na investování do čehokoliv jiného. A to je další nejvýznamnější změna. Bojím se, že za pět let nebudou nejlépe zajištěné organizace, které produkují nejlepší umění, ale ty, které budou schopné změřit dopady své činnosti. Což bude dědictví této recese ještě na desítku let a možná déle.

To znamená, že se kulturní organizace musejí naučit dobře zdůvodnit svou existenci, aby přežily?

Znamená to, že musejí diverzifikovat portfolio podporovatelů a zvýšit množství těch, kteří je podporují. V ideálním případě pro nás pak nebude katastrofou, když určitý zdroj financování velmi rychle zmizí nebo se prostě rozhodne, že místo umění chce financovat vzdělávání, případně sociální oblast. To je hlavní úkol pro většinu organizací nejen v České republice. Vedle toho musíme také pracovat na zviditelnění. Je to důležité zvlášť dnes, kdy existují nejrůznější elektronické substituty naší práce. Poslech cédéčka sice není totéž jako živý koncert, přenos z Metropolitní opery není totéž jako tam ve skutečnosti jít, problém však je, že pro spoustu lidí je to dostačující. Zvlášť pro ty, kteří se nedostali ke kultuře jako děti, což je v současné době ve Spojených státech úplná epidemie.

Agresivní marketing je součástí strategie, kterou jste pojmenovali Cyklus. Vychází ze sloganu Michaela Kaisera, ředitele Kennedyho centra umění, jehož novináři začali označovat jako krále proměny a který v průběhu kariéry dokázal z několika katastrofálně zadlužených organizací vytvořit prosperující subjekty. Podle něj je základem úspěchu „špičkové umění a kvalitní marketing“. Také zdůrazňujete nutnost budovat okolo kulturní organizace komunitu lidí, kterou nazýváte „rodinou“. Jak dlouho trvá takovou rodinu vybudovat a kolik úsilí se tomu musí věnovat? Mnohé organizace se cítí být již dnes přetížené, takže další práci navíc už prostě nezvládnou…

Většina organizací už vlastně takovou rodinu má, jen ji tak neoznačuje a nechová se k ní podle toho. Někteří manažeři instinktivně přemýšlejí, jak podchytit ty, kteří už projevili zájem o to, co jejich organizace dělá, a jak jej udržet. Potřebujeme podporu více a více lidí, abychom mohli pokračovat v tom, co děláme, na potřebné úrovni a s dostatečným množstvím prostředků. To je definice udržitelné organizace, která vytváří podmínky pro produkci kvalitního umění.

To je pozitivní zpráva, že už vlastně zárodky takových rodin většina organizací má. Jak ale tyto lidi aktivovat?

Je třeba mít na paměti, že jde o dva typy lidí. Jedni „pouze“ kupují vstupenky, těch druhých je o dost méně – 34, 72 nebo 115. Nejde o žádnou magickou formuli, jejich počet je jiný pro každou organizaci. Já jim říkám „gamechangers“, jsou to lidé, kteří mají potenciál zásadně ovlivnit život dané společnosti.

Ve Spojených státech se organizace naučily systematicky pracovat na vytvoření komunity dárců. V Česku se nám některé ze strategií, které ve Spojených státech používáte běžně, prostě zdají pokrytecké. Co vy na to?

Mně je jedno, proč se někdo chce stát součástí organizace, členem naší rodiny. Zajímá mě, jestli se ten člověk vrátí a přivede své přátele. Jde o výměnu hodnot. My máme něco, o co tito lidé stojí. Takže nevadí, jestli chtějí využít mě, umění, naše divadlo nebo orchestr, aby se dostali k jiným lidem, aby strávili volný čas v určitém prostředí nebo aby měli určitý typ zážitků, a na mně osobně nebo na umění, které produkujeme, jim vůbec nezáleží. Pokud nám zajišťují prostředky, abychom mohli plnit naše poslání, je to v pořádku. Naše strategie jsou založeny na vzájemné výměně hodnot a stavějí na základních společenských instinktech: chceme získat určité postavení, být v blízkosti lidí, kteří se zdají být nedosažitelní. Je na nás, manažerech, abychom tuto výměnu usnadnili. Ve chvíli, kdy nám někdo daruje korunu, euro nebo dolar, znamená to, že stojí o vztah s námi. Manažer je pak zodpovědný za to, jak vztah s lidmi udržet. To musíme brát velmi vážně. Jde o proces, který nekončí.